多くのオペレーターやマネージャーにとって、「ビジネス哲学」はほんのわずかな漠然とした概念であるか、その一部に限定されています。著者は多くの企業を指導してきましたが、そのほとんどは「誠実さ」、「革新」、会社の経営理念を示すために、会社の入り口やロビーに「品質」などのマークが付けられています。
それらのほとんどがスローガン、または単なる形式であり、実際に企業文化に実装されていないのは残念です。私が見たのは、多くの事業者が従業員とビジネス哲学について話すことはめったになく、ビジネス哲学に違反することさえ主導権を握っているということです。たとえば、企業の経営理念として「誠実さ」をとるが、顧客を騙すことが多い、会社の経営理念を従業員に信じさせる方法、会社が彼らを「誠実さ」で扱うと信じる方法。したがって、質の高い経営理念を確立することは非常に重要であり、それを日常の活動に取り入れ、企業文化となることはさらに重要です。
著者はかつて「正しい」経営哲学をタイトルとして使用していましたが、過去のいわゆる「正しい」概念の多くが今日では必ずしも正しいとは限らないことを知り、タイトルを「高品質」な経営哲学に変更しました。 。たとえば、持ち運び、使用、使用後の廃棄が容易な飲料容器や、過度に精巧な包装は、環境意識が高まっている今日の時代では適切なアプローチではありません。私たちは急速な変化の時代にありますので、読者がこの記事を読むときに「権力を支配する方法」の概念を持ち、どれが不変の原則であり、どれが必要な原則であるかを慎重に考えることを望んでいます。環境の変化に合わせて調整。
ビジネス哲学と企業文化の意味
- ビジネス哲学は、すべてのビジネス関連活動における事業者の見解、アイデア、および価値観です。彼の見解、アイデア、価値観が従業員に受け入れられ、日常の管理およびリーダーシップ活動に実装されると、企業文化が形成されます。
- 企業文化とは、哲学、概念、戦略、文化、習慣、価値観、行動規範、そして使命の常識です…
- 企業文化は、従業員の思考、仕事の態度、思考パターン、習慣、行動に目に見えない影響を及ぼします。それはまるで私たちの思考や行動が無意識のうちに中国文化に深く影響されているかのようです。
- 企業価値には、会社の存在の意味、つまり会社を設立する目的（会社が存在する理由）と会社の使命（会社が社会に従事している事業分野の貢献）が含まれます）、会社が定めた事業方針と行動方針、および事業運営プロセス中国の全従業員の行動規範。
- ビジネス哲学の企業文化を形成するためには、強力な宣伝に加えて、ハイレベルのリーダーは企業価値を強調し、いつでもどこでも会社のビジネス哲学を公表する必要があります。また、彼らは模範を示し、自ら実践する必要があります。
企業価値
- ビジネス哲学の中核部分は「価値観」です。価値観の形成は、オペレーターが言うことではなく、オペレーターが行うことです！ビジネスリーダーは模範を示し、従業員に価値観と理想の場所を知らせる必要があります会社はです。利益相反がある場合、値を実装するためのオペレーターの決意と誠実さは、オペレーターが行ったアクションから見ることができます。
- 調和、誠実、勤勉、勤勉、献身、信頼性、誠実さ、サービス、責任、貢献、革新、卓越性、団結、安全性は、高品質の価値観または概念と見なすことができますが、それらにはサポート手段と必要な価格を支払う準備をしてください。例：イノベーションを促進するためには、失敗したとしても、それに報いる必要がありますが、それを非難することはできません。
- IBMの「個人の尊重、顧客へのサービス提供、完璧の追求」、GEの「イノベーションは私たちの最高の製品」、ハイアールの「永遠のサービス」、ノキアの「人を中心としたテクノロジー」、日本の住友銀行の「維持」など、同社のビジョンや使命伝統とより革新的であること」などはすべて私たちの模倣と参照に値します。
- 人間の夢を叶えたい、高い理想と価値観を持つ人々。たとえば、化粧品会社の企業使命は「女性により良い希望をもたらす」ことです。従業員や顧客の承認を得るのは簡単ですが、それはできません。空の話かただのスローガンである。
運用、管理、およびリーダーシップに関する見解またはアイデア
- 業務の定義は、「会社の見通しに有益な状況を計画および作成すること」です。
- 管理の定義は、「組織の目標を達成するために利用可能なリソースを効果的に使用するために採用された活動と方法」です。
- リーダーシップの定義は、「人々のグループに影響を与えることができ、リーダーの意志を達成するために彼らの努力を捧げることをいとわない芸術」です。
- 事業者には、運用、管理、リーダーシップという3つの主要なタスクがあります。経営陣は、組織の見通しに有益な状況を作り出すことを計画しています。経営陣は、組織のリソースを有効に活用して組織の目標を達成する能力であり、リーダーシップは、信者の献身への熱意を刺激できるようにすることです。
- 事業者はまず、起業や事業運営の目的を明確に考えなければなりませんか？成功に近づいたときだけ、方向性が崩れることはありません。個人的には、事業を営む目的は、利益を生み出すこと、利益を生み出すことは、私自身や家族の生活水準や社会的地位を向上させることだと思います。私たちは、従業員や親戚の生活を改善し、社会の弱者や小グループを支援し、社会に利益をもたらし、国民経済を改善するために最善を尽くすことができます。
- 日本の商売の神、松下幸之助氏はかつて「お金を稼がずに商売をするのは犯罪だ」と言っていた。それは社会的資源を浪費するからだ。著者は、事業者が事業を慎重に管理することを奨励し、促していると信じています。
- 日本の松下幸之助の最も有名な経営哲学は、緊急時に予防策を講じることである「貯水池建設」哲学です。将来必要となる才能、資金、製品、技術を事前に計画し、準備します。
- フォルモサプラスチックスの「底をつくる」と「合理化」の精神は、フォルモサ独自の企業文化とコアバリューになり、フォルモサプラスチックスは「コスト管理」、「問題解決」、「標準化」を実施し、完全な「システム」を確立することができます。 「システム」は独特であり、したがって市場で強い競争力を持っています。
- 「改善」はトヨタの文化の象徴であり、そのルーツは「敵は競争相手ではなく、それ自体だ！」というトヨタの認識にあります。彼らの精神は「現状はまだ非常に悪い」というものです。改善の余地がなければなりません。継続的な改善によってのみ、競争力を維持することができます。
- TSMCのZhangZhongmou氏は、彼の個人的およびTSMCの4つの最も重要なコアバリューは、誠実さ、コミットメント、革新、およびパートナーシップであると考えています。
- IBMのゲスナー社長は、トップエグゼクティブが企業文化に従えない、文化を浸透させることができない、またはそれを継続できない場合、何も起こらないと信じています。この要素は十分条件ではありませんが、必要条件です。
- ゲスナーがIBMの企業使命を、ビジネスマシンを販売する会社から、サービス会社へのトータルソリューションのプロバイダーに変更することは、IBMの運命を逆転させる鍵であると考えられています。
- 韓国の三星（サムスン）の故李秉兒（イ・ビョンチョル）会長の経営哲学は「人」を中心とし、才能を第一に考え、一貫して「第一の教義」を守ることができると常に主張してきた。教義。R＆Dユニットには1,500人のPhDがいるので、今日のサムスンのような会社が生まれることができます。
- 韓国のサムスン会長のイ・キンヒ氏は、21世紀には知識の競争力が何よりも重要であると信じています。20世紀が経済的な戦いであれば、21世紀は心の戦いになるでしょう。将来的には国際競争国や企業間で、人的資源の質に依存します。
- Li Jianxiは、サムスンの経営陣にゴルフの例についてよく言及しています。コーチの指導の下、ボールを引いて180ヤードを打つ人は、簡単に200ヤードを打つことができます。一生懸命練習すれば、220ヤードも打つことができます。 250ヤード以上に達すると、バーの持ち方から立ち姿勢まで、すべてを変更する必要があります。彼が意味するのは、世界のトップ企業との小さなギャップを克服したいのであれば、改善の詳細をすべて手放すことはできないということです。
- Li Jianxiのナマズ理論：適切な刺激と健全な危機意識は、組織をより活発にし、発展させることができます。
- Li Jianxiのニンジン理論：一流の調教者は、馬を訓練するときにニンジンのみを使用するため、報酬や罰を行うときは、ニンジンをたくさん使用する必要があります。
- サムスンに関する著者の観察によれば、サムスンの競争力は、ファーストリズム、ファーストクラスの才能、ファーストクラスのテクノロジー、および世界クラスの品質基準に由来すると考えられています。現状を満たしていません。世界最高の企業から学び続けています。問題が発生した場合は、すぐに外部の専門家の支援を求めます。あらゆる種類のコストを合理化しますが、相談コストについて専門家に相談することを躊躇しません。
- 1970年代、米国のGEは、日本のテレビやルームエアコンに大きな打撃を受けました。QiWeiは、商業化されたビジネスから脱却し、電力、医療などの高価値テクノロジー製品の生産に焦点を当てたビジネスに切り替えることを決定しました。ケア、航空機エンジン、機関車、または販売サービス。最も重要な製品金融サービス業界向け。これは、ブルーオーシャン戦略の早期実施のモデルと見なされるべきです。
- 業界の競合他社がどのような新製品や新技術を導入する可能性があるかについての質問に答えたり、競争状況を変えたりすることについては、より慎重で恐れるべきです。ほとんどの人がこの一連の質問に答えるとき、彼らは競合他社の強さと能力を過小評価しています。彼らは常に、競合他社は元の状態のままである、つまり、決して変わらないと想定しています。
- 米国のGEの社長であるウィルシュ氏は、彼の3段階の事業戦略について次のように述べています。
- それが永続的な競争上の優位性を得ることができるようにあなたが運営しているビジネスのための一連の競争戦略を考えてください。
- 適切な人材を適切な場所に配置し、競争戦略を推進します。
- 組織の内外で常にベストプラクティスを探し、必要に応じて調整および修正し、継続的に改善します。
- ジャック ウェールズは次のように述べています。「適切な質問をし、適切な回答を得ることが最善の管理です。」
- Acer Shi Zhenrongによって提唱されたスマイルカーブ理論は、企業は純粋なOEM製造を最小限に抑え、より収益性の高い製品開発、主要コンポーネント、原材料、およびマーケティングに向けて開発する必要があることを示しています。
- 優れた仲間を訪ねて学ぶことは簡単ではありませんが、さまざまな業界の優れた経験や実践を訪れて学び、自分のビジネスに合ったアイデアを選び、それを改善することもできます。これは、あなたを作る方法でもあります。事業の進捗状況。
- 業績の3つの主要な指標は、株主満足度、顧客満足度、および従業員満足度です。
- 強い需要の度合いでランク付けすると、株主満足、顧客満足、従業員満足の順です。しかし、事業者の心の中で重要なのは、従業員の満足、次に顧客の満足、そして最後に株主の満足であるべきです。
- ほとんどの人は、他の人とのレースで勝つかどうかはわかりませんが、馬でレースをする場合は間違いなく勝ちます。同じことが事業運営にも当てはまります。これらの馬は、優れた製品、将来の市場動向、または世界クラスの顧客である可能性があります。マイクロソフトは、初期のIBMとの関係を利用して、ソフトウェアアプリケーションの動向を把握し、それを実現しました。最も収益性の高い会社です。良い例です。
- 企業は独自のコアコンピタンスを確立できなければなりません。つまり、顧客にとって、企業は使用される独自の価値を持っている必要があります。サウスウエスト航空は、システム一式を備えた「安価、便利、快適」というコアコンピタンスを確立しています。
- 企業がうまく生き残ることができるかどうかは、企業のコアバリューが市場のニーズを満たすことができるかどうか、そしてそれが競合他社を凌駕できるかどうかにかかっています。
- 「競争戦略」とは、企業がリソースの長所と短所を考慮し、開発に適した製品を選択し、ターゲット顧客グループの特定のニーズを満たすために市場で競争力のある一連の独自のプラクティスを統合することです。このユニークで競争力のあるアプローチは、会社の長期的な目標を達成することができ、競合他社が簡単に模倣できるものではありません。
- 戦略的計画は、変化する市場機会と環境に適応するために、会社の目標とリソースに基づいて一連の実行可能なソリューションを開発および維持する管理プロセスです。
- 戦略的計画の目標は、会社のリソース、製品、およびビジネスを統合して、満足のいく利益と成長を生み出すことです。
- 最近多くの人が語る「ブルーオーシャン戦略」は、既存市場での熾烈な競争から脱却するか、既存製品を使ってめったに使われない市場を開くか、既存または革新的な技術を使って既存製品を少し変えて開くことです。寡占的利益を得るために市場に参入する人はほとんどいません。
- 優れた起業家のアイデアを生み出すことは難しくありませんが、起業家のアイデアを実現するには、ビジョンを形作り、信念を貫き、リーダーシップチームのカリスマ性を備えた優れた起業家が必要です。
- 事業者は長期的なビジョンを持っている必要があります。つまり、今後5年間でトレンドを認識する能力を養う必要があり、他の競合他社よりも早く市場に参入したり、準備したりできるようになります。この能力は、長期にわたる継続的な思考の練習と矯正を通して育成されなければなりません。
- たとえば、高成長市場セグメントを有効に活用するためには、環境保護が将来のトレンドであり、もちろん環境にやさしい素材も高い成長率を示します。環境にやさしい素材の専門メーカーになることができれば、企業はもちろん、高い成長もあります。
- すべての事業会社が順調に航海することはありそうにありません。彼らは常に世界的な景気循環の底、彼らが従事している産業の景気循環の底、エネルギー危機、競争相手の脅威、第二に遭遇するでしょう。世代継承の危機、業界の変化するトレンドの誤解….待ってください。リスクを認識し、挫折に遭遇したときにカムバックするためのエネルギーを確保する必要があります。
- 景気循環は正常な状態なので問題ないはずです。四季折々の天気と同じように、長い間カンフーを練習していたはずです。高齢者の体力が低下したときだけ、合格することはできません。冬。同じことが企業にも当てはまります。競争力の低い企業だけが景気循環の冬を乗り切ることはできません。
- ビジネスが成功すると、失敗の種が蒔かれます。ビル・ゲイツはかつて、「成功は最悪のメンターです。彼はあなたに無知と勇気をもたらします。」無知は、以前の成功したモデルが今後10年または20年も機能するという誤った信念ですが、彼は適応する方法を知りません。この急速に変化するモデル。時代。無知はひどいものではありません。最も恐ろしいのは、無知な人々が勇気を持っているということです。
- 良いビジネス方法は、時間と空間にまたがることができる概念の実践から生まれますが、本当に良い方法はあなたに合った方法でなければなりません。したがって、良いビジネス方法は、場所、人、出来事、物事など、時々変わる必要があります。決心することによってのみ、あなたのビジネスに合った方法を見つけることができます。
- 企業は、人ではなく体系的なシステムに依存して運用する必要がありますが、システムを作成および確立するのは人です。矛盾しているように見えますが、そうではありません。質の高いビジネス哲学では、最も経験豊富で才能のある人々が現在のシステムの欠陥をレビューするために使用され、次に新しいシステムが策定またはレビューされ、他の人々が実装しますシステムに応じたシステム。これは並行して行うことができます。逆説的です。
- 社内外を担当する経営陣を立ち上げる。会社の外を見ることに特に責任があるリーダーまたはリーダーのグループ（市場、顧客、パートナー、および競合他社を含む）が存在する必要があります。同時に、特定に責任があるリーダーまたはリーダーのグループが存在する必要があります。会社の内部を見るために。焦点は会社を効果的な運営にすることにあります。
- 多様な経営は、新しい投資が会社の基盤を揺るがさないようにするために、業界の業績、市場シェア、および収益性が業界のトップに達した後に行う必要があります。
- オペレーターは正しいことをしたいと思っており、マネージャーは正しいことをしたいと思っています。オペレーターの仕事は、企業のリソースと強みを測定し、投資収益率が高く、企業が競争上の利益を得ることができる業界に参入することを選択することであり、マネージャーの仕事は、リソースを有効に活用することです。投資収益率を最大化します。オペレーターが正しいことをすることはさらに重要です。
- 事業運営を「戦略」と「実行」の2種類に分けた場合。良い実行のない良い戦略だけが企業のビジネス目標を達成することはできません。戦略が間違っていれば、どんなに良い実行であっても、企業のビジネス目標を達成することはできません。
- 市場におけるいわゆる「機会」とは、市場に魅力的な領域があり、企業がそのリソースと強みでこの領域で競争上の利益を享受できることを意味します。したがって、すべての魅力的な市場が私たちの機会であるとは限りません。
- 事業者にとって、情報を把握することよりも傾向を把握することの方が重要です。なぜなら、すべての産業が同じようにお金を稼ぐわけではないからです。これは、「男性は間違った事業に参入することを恐れ、女性は間違った男性と結婚することを恐れている」という古い中国人です。 「」
- ヒューレットパッカードやデルなどの世界クラスの顧客は、「T、Q、C、D、S」の5つの次元、つまりテクノロジー、品質、コスト、納期、サービスを使用して、サプライヤのパフォーマンスを測定します。企業の競争力を測定するために使用されます。
- 企業が他の業界に参入したい場合、多額の投資が必要になる可能性があり、技術的なボトルネックが発生する可能性があり、市場を開拓するのが難しい可能性があるため、まず自社の事業を管理する必要があります。新しいビジネスがそれ自身のビジネスを引きずり下ろすのを避けるため。
- サプライチェーン全体で価値を提供しているため、会社は存在することができます。
- オペレーターは、すべての管理活動を「結果指向」の方法で見て、顧客が何を必要としているかを本当に理解する必要がありますか？会社は何を必要としていますか？次に、明確な目標を持ってすべての管理活動を導きます。「どのように収穫したいのか、どのように植えなければならないのか」というコンセプトで、管理者は必要なリソース、方法、およびプロセスからの努力を投資して、管理者が望む結果を達成します。
- 生産志向を顧客志向または市場志向に置き換えることによってのみ、市場の変化に応じて方向を調整することができます。
- 企業が垂直統合のために原材料の上流に行くとき、コスト、品質、納期、サービスの面で原材料サプライヤーよりも優れている理由を最初に明確に検討する必要があります。そうしないと、企業リソースの浪費になります。
- 優れた会社の特徴：会社のすべての従業員は、満足のいく顧客を作成し、絶えず変化する市場のニーズに迅速に調整して対応する方法を知っています。
- 万能の管理モデルや方法はありません。基本的な管理原則と基本モデルのみがあり、効果的なものと効果的でないものの違いだけがあります。
- 経営面では、すべての人が規則や規制に従って行動する習慣と企業文化を育む必要があります。概念的には、すべての作業には、作業の実行の基礎として標準文書が必要であることを認識しておく必要があります。そうでない場合、作業を行うユニットは、所定の手順に従って新しい文書を作成する必要があります。あるが、良くない、または完全でない場合は、手順に従って改訂されます。
- 製品の問題やうまくいかなかった理由を最後までたどり、2つの理由だけを分類します。1つは、システムが完全ではないか、システムに従って正しく実装されていないことです。シニアリーダーは、これら2つの質問を引き続き使用して、製品の問題やうまく機能しない理由を質問し、この質問方法を企業文化に形成させる必要があります。
- シニアリーダーは、最終結果が予約の目標または期待を満たしているかどうかに基づいて実行システムの有効性を測定する必要があります。予約の目標または期待を満たしていない場合、実行システムは無効です。実行システムには、完全な規則と規制、および正しい実行が含まれています。
- 会社が強調する「コアバリュー」については、行動を通じて支持する決意を表明する必要があります。中国のハイアールの張瑞敏大統領が400台以上の欠陥のある冷蔵庫の破壊を主導し、韓国のサムスンの李建西大統領が回収された10万台以上の欠陥のある携帯電話の破壊を主導したとき、従業員は上層部の妥協のない品質を体験してください。
- 利益は管理されます。管理の主な機能は、非営利企業が収益を上げ、収益性の高い企業が正当な利益を得ることができるようにすることです。したがって、管理の主なタスクは「調達」と「支出の抑制」です。
- 管理の最も重要な部分は、P、D、C、A（計画、実行、チェック、および行動）のみです。
- 目標の策定は困難である必要がありますが、執行者の関心を喚起するために達成される機会も必要です。
- 目標の設定は、海岸のビーコンのようなものであり、企業の方向性と到達する場所を導きます。
- 目標達成状況を定期的に見直し、必要に応じて方向を修正し、最終的に偏差が大きすぎて回復しにくい状態になっていないか確認する必要があります。
- 計画は、目標を達成するために、将来の変化の傾向を把握し、プロセスで発生する可能性のある困難に対処し、事前に論理的な計画タスクを実行し、ドキュメントを出力できるようにすることです。 。
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